Go and See: Führen vor Ort
Häufig wird Gemba als Methode beschrieben, mit der Prozesse und Probleme am Ort des Geschehens beurteilt werden.
Für mich ist Gemba mehr.
Gemba ist eine Einstellung und eine Art zu führen.
Nur mit dem richtigen Wissen und den richtigen Informationen können gute Entscheidungen getroffen werden. Die Prozesse leben dort, wo die Arbeit tatsächlich stattfindet – in der Produktion genauso wie im Büro.
Deshalb müssen Führungskräfte die Prozesse vor Ort verstehen und sie gemeinsam mit den Mitarbeitern weiterentwickeln.
Go and See – nicht am grünen Tisch entscheiden
In Besprechungen und Shopfloorrunden werden Probleme sichtbar.
Die Informationen, die zur Ursachenanalyse benötigt werden, sind dort aber häufig noch nicht vorhanden.
Trotzdem beginnt schnell eine Diskussion:
- Jeder kennt einen Teil des Problems.
- Vermutungen werden ausgetauscht.
- Lösungen werden vorgeschlagen.
- Entscheidungen sollen getroffen werden.
Irgendwann ist der Punkt erreicht, an dem klar wird:
Wir müssen vor Ort gehen.
Denn dort finden sich häufig Informationen, die in der Besprechung fehlen – bei den Mitarbeitern, im tatsächlichen Prozess oder in den Systemen.
Gemba bedeutet deshalb:
Nicht vermuten. Nicht diskutieren. Hingehen und sehen.
Die Mitarbeiter kennen den Prozess
Die Mitarbeiter vor Ort sind eine wichtige Quelle für die Ursachenanalyse.
Sie erleben täglich:
- wo Material fehlt
- wo Informationen nicht stimmen
- wo Prozesse unnötig kompliziert sind
- wo Standards nicht funktionieren
- wo improvisiert werden muss
Dieses Wissen kann keine Besprechung vollständig ersetzen.
Deshalb gehört zum Gemba auch eine einfache Führungsregel:
Hören Sie den Menschen zu, die das Problem täglich erleben.
Das ist keine Schwäche der Führung.
Es ist die Voraussetzung dafür, den eigenen Prozess wirklich zu verstehen.
Gleichzeitig entsteht dadurch Respekt auf beiden Seiten: Die Führungskraft zeigt Interesse an der tatsächlichen Arbeit und der Mitarbeiter erlebt, dass seine Erfahrung für Entscheidungen relevant ist.
Gemba bedeutet Kommunikation
Gemba beginnt nicht erst beim Rundgang.
Der regelmäßige Austausch mit den Mitarbeitern hilft dabei, die Prozesse immer besser zu verstehen.
Wer regelmäßig vor Ort ist, erkennt mit der Zeit:
- welche Probleme wiederkehren
- welche Abläufe stabil sind
- wo Standards nicht eingehalten werden
- wo Mitarbeiter Lösungen improvisieren
- wo sich Verbesserungspotenzial befindet
Damit wird der Rundgang nicht zu einer Kontrolle.
Er wird zu einem kontinuierlichen Lernprozess für die Führungskraft.
Denn die Prozesse vor Ort sind letztendlich die eigenen Prozesse.
Transparenz schafft die Grundlage für Entscheidungen
Gemba bedeutet nicht, auf Informationen aus ERP, MES oder anderen Systemen zu verzichten.
Im Gegenteil.
Wenn bei einem Problem Informationen fehlen, müssen diese möglichst schnell verfügbar sein.
Digitale Systeme können dabei helfen, Informationen direkt am Ort des Geschehens bereitzustellen – beispielsweise über mobile Endgeräte oder den Zugriff auf ERP-Systeme.
Entscheidend ist dabei nicht die Technik selbst.
Entscheidend ist:
Die richtige Information muss dort verfügbar sein, wo eine Entscheidung getroffen wird.
Transparenz ist deshalb ein wesentlicher Bestandteil von Gemba.
Gemba und Problemlösung
Gemba ist eng mit der strukturierten Problemlösung verbunden.
Am Ort des Geschehens können die tatsächlichen Zusammenhänge beobachtet werden.
Methoden wie 5W oder Ishikawa helfen anschließend dabei, die Ursachenanalyse zu strukturieren.
Dabei gilt:
Erst verstehen, dann lösen.
Die Methoden ersetzen nicht die Beobachtung vor Ort.
Sie helfen dabei, die Beobachtungen und Erkenntnisse systematisch zu verarbeiten.
Ein Thema, ein Ziel
Gemba kann schnell zu einem Rundgang werden, bei dem zehn Probleme gleichzeitig entdeckt werden.
Das ist wenig hilfreich.
Deshalb ist eine einfache Regel sinnvoll:
Nehmen Sie sich ein einziges Thema und ein klares Ziel vor.
Bleiben Sie bei diesem Thema, analysieren Sie es vor Ort und treffen Sie anschließend eine Entscheidung.
So bleibt Gemba handlungsorientiert.
Es geht nicht darum, möglichst viele Notizen zu produzieren.
Es geht darum, Probleme zu verstehen und Verbesserungen umzusetzen.
Gemba ist Teamarbeit
Nicht jedes Problem kann von einer Person verstanden werden.
Deshalb kann es sinnvoll sein, gemeinsam zum Ort des Geschehens zu gehen.
Dabei sollte auch über die eigene Abteilung hinausgedacht werden.
Vielleicht kann jemand aus:
- der Logistik
- der Arbeitsvorbereitung
- der Qualität
- der Instandhaltung
- der IT
einen entscheidenden Beitrag zur Ursachenanalyse leisten.
Gemba bringt damit unterschiedliche Perspektiven an den Ort, an dem das Problem tatsächlich entsteht.
Gemba und Kaizen
Gemba und Kaizen gehören unmittelbar zusammen.
Gemba liefert die Realität.
Kaizen stellt die Frage:
Was können wir besser machen?
Eine Verbesserung sollte anschließend wieder am Ort des Geschehens überprüft werden.
Funktioniert die Veränderung tatsächlich?
Wird der Prozess einfacher?
Wurde die Ursache beseitigt?
Ist daraus ein neuer Standard entstanden?
So entsteht ein kontinuierlicher Kreislauf:
Beobachten → Verstehen → Verbessern → Standardisieren → erneut beobachten
Gemba ist damit ein Weg für die ständige Verbesserung.
Gemba als Führungsroutine
Gemba sollte keine besondere Veranstaltung sein.
Planen Sie nach einer Shopfloorrunde bewusst Zeit ein, um bei wichtigen Problemen vor Ort zu gehen.
Und machen Sie es sich zur Gewohnheit, bei jedem Rundgang mit den Mitarbeitern zu sprechen.
Nicht jeder Rundgang braucht eine Problemlösung.
Aber jeder Rundgang kann dazu beitragen, die eigenen Prozesse besser zu verstehen.
Mit der Zeit entsteht dadurch etwas Entscheidendes:
Die Führungskraft kennt nicht nur die Kennzahlen des Prozesses, sondern den Prozess selbst.
Lean praktisch gedacht
Gemba bedeutet nicht, dass Führungskräfte ständig durch die Produktion laufen müssen.
Gemba bedeutet:
Dort hinschauen, wo die Arbeit stattfindet.
Dort fragen, wo das Wissen vorhanden ist.
Dort entscheiden, wo die Realität sichtbar wird.
Kennzahlen zeigen uns, dass etwas passiert.
ERP und MES können zeigen, welche Informationen dazu verfügbar sind.
Gemba zeigt uns, was tatsächlich passiert.
Deshalb ist Gemba für mich kein weiterer Punkt in einem Lean-Werkzeugkasten.
Gemba ist eine Art zu führen.
Und vielleicht der einfachste Weg, die eigenen Prozesse wirklich kennenzulernen.
